データ主導型のモノづくり革新が組織内で勢いを加速しようとしているSUBARU。その起点となるカルチャー変革と仕組み作りを粘り強く進めてきたのが現場のチェンジリーダーたちだ。
Ridgelinezはこの取り組みにスタート当初から伴走してきた。このプロジェクトに携わったRidgelinezのメンバーとSUBARUのチェンジリーダーたちがデジタル・データ活用のこれまでの経緯を振り返りつつ、SUBARUの「モノづくり革新」における今後のチャレンジを展望する。

データ活用による地道な業務改善を積み重ね、モノづくり現場を変えていく

SUBARUにおける初期のデータ活用の取り組みが始まったのは2016年のことだ。 デジタルイノベーション推進部の田中正信氏は、パートナーに選んだRidgelinezと二人三脚で、草の根活動からスタートした。

SUBARU 田中　最初は予算が限られていたため、小規模なデータ活用の取り組みからスタートしました。Ridgelinez（当時は富士通）の西尾さんたちとともに、様々な業務部門を訪れ、困り事を聞き出し、データとBI（ビジネスインテリジェンス）ツールを駆使して1つひとつ問題を解決していきました。そうした地道な活動を通じて、現場業務の改善や変革を支援するとともに、データ活用の啓発を続けていきました。

DX（デジタル・トランスフォーメーション）やデータドリブン経営といった言葉が世間に広まる前のことですから、データをうまく使うことで自分の仕事が効率化されたり、今までできなかったことができたりするといった業務体験を実感してもらうことが、データ活用を自分事として取り組んでもらう一番の近道だと考えました。

そうした活動の一環として、自主参加の社内講習会を開催していたのですが、そこで澤野さんと出会ったことが、モノづくりの現場でデータ主導型の革新に取り組むきっかけになりました。2019年のことです。

SUBARU 澤野　当時、私はSC生産技術部という部署でサプライヤー支援、物流改革、生順生産（※）実現に向け生産プロセスの改革に取り組んでいましたが、まずは生産データ、品質データなどの可視化が必要な状況で、紙記載データ活用からデジタル・データ活用へシフトしないと、生産プロセス改革は実現できないという危機感がありました。そのようなタイミングで田中さんと出会うことができたのは幸運でした。

私たちは共に生産現場でのデータ活用の道を模索し始めました。まず、SUBARU矢島工場の野沢さんに協力をお願いし、現場の要望や困りごとを取りまとめてもらいました。その過程で全ショップ（生産工程の1単位・部署）に何度も足を運び、現場のキーパーソンにデータ活用の意義を説くと同時に、「困ったことや、やってみたいことがあったら何でも言ってほしい」と声をかけ続けました。

SUBARU 野沢　現場にも、改善スピードをもっと上げたいという強い意識がありました。でも、紙で記録して表計算ソフトで集計していたら、とてもスピードは上げられません。過去のデータを調べたり、集めたりするだけでも時間と手間を取られてしまって、本来の業務に支障をきたします。「やっぱりデジタル技術を使わないとだめだよね」と納得してもらうことに力を注ぎました。

SUBARU 田中　本社のいろいろな部署でデータを活用して業務体験を変える取り組みを一歩一歩進めていたのですが、生産現場にもデータ活用を広めたいという思いはずっとありました。生産現場では当然、それぞれの工程や部署での改善活動に継続的に取り組んでいますが、前後の工程や他部門を横断して改善、改革を進めるにはデータによる連携がカギになるため、データ活用により大きなインパクトを生み出せると考えていたのです。

生産現場や各工程を統括するSC生産技術部に所属し、幅広い人脈があって、なおかつデータ主導型の革新の重要性を痛感している澤野さんのようなチェンジリーダーとタッグを組めたことが、大きな推進力になりました。

私たちは、生産現場でも困り事を聞くことから始めました。デジタル技術とデータ、そして現場の知見を組み合わせることで小さな成功体験を積み上げ、現場のカルチャーを変えていくことが長期的に大きな成果を生むと考えたからです。

Ridgelinez 西尾　データ活用で成果を出している企業の共通点の1つとして、粘り強さが挙げられると思います。当社が2023年10月に実施した企業変革やDXに関する調査では、取り組み期間が3年を超えると何らかの成果を実感する企業が大幅に増加することが分かっています。取り組み期間が10年以上だと「十分な成果」を実感する企業の割合が56％と過半数に達します。SUBARU様でもBIツールを使ったデータ活用の取り組みを始めてから8年が経っています。

私たちはスタート当初からこの取り組みに伴走していますが、田中さんたちは「デジタルツールを導入して終わり」ではなく、「ツールを使って業務体験をどう変えるか」という点に最初から非常にこだわっていました。目先の定量的な効果を追うのではなく、まずカルチャーが変わるきっかけをつくるといった定性的な部分にフォーカスして、徐々に業務にインパクトを与える成果を出し、定量的にも効果を上げていくというアプローチでした。

(※)SUBARUの組み立てラインとサプライヤーの部品生産ラインを同期させる効率的な生産方式

現場でのアジャイル開発によって生まれた「SUBARU Resume」

乗る人すべての「安心と愉しさ」を追求し続けるSUBARU。その具現化に向けた「モノづくり革新」の推進力となっているのが、現場発で生み出された「SUBARU Resume」（スバルレジューム）だ。データ活用の仕組みの構築とそれを支える人財の育成を両輪で推進することによって、製造工程における業務効率と品質管理に革新的な変化をもたらす取り組みである。2020年に群馬製作所矢島工場のトリム（組み立て）工程とペイント工程から導入が始まったResumeは、他のショップや工場へと段階的に横展開されていった。そして、モノづくり革新推進の功績が認められ、SUBARU社内で社長賞を受賞。今後、建設されるSUBARUの新工場においても随時展開される予定である。

SUBARU 田中　生産現場では、まだまだ業務の改善や活用に必要な情報がデジタル化されていないのが現実で、アナログな情報管理や個別最適・属人化された業務が多くあります。特に品質改善に必要不可欠な不具合(傷やへこみ)に関する情報は記録された内容の品質と鮮度に課題も多く、各工程が責任を持って品質改善を追求することは以前から行っていましたが、そこからさらに一歩踏み込んだ改善を進めるには各部門だけの努力では限界がありました。

そこで、自工程だけでなく、他の工程を含め工程全体でデータを共有し、ショップ横断での分析により業務を改善・高度化する仕組みが突破口になると考えました。「不具合の発生率をさらに抑えるために、データ活用の可能性に賭けたい」という現場の熱意も大きく、新たな仕組みとしてResumeの構築をスタートさせました。

まずは１つのショップで導入して、現場の業務体験が変わり、品質指標も向上することを確認しました。その成功体験をもとに賛同する仲間を増やしながら、徐々に他のショップや別の生産ラインにも広げていきました。

新しい取り組みに消極的なチームもありましたが、そのような中、第5トリム課の野沢さん率いるチームは、ショップの全データを共有し、さらに現場の要望や問題点を取りまとめてくれました。この出来事が、現場での地道なデータ活用の実践へとつながったのです。

SUBARU 澤野　従来、現場では紙から転記したデータを見ていたのですが、Resumeでは、不具合が発生したらタブレットを使って現場ですぐに入力する方式に切り替えたことで、すぐに見られるデータ量が桁違いになりました。データ化が早くなった事で、原因の調査・分析にかかる時間は大きく減少し、迅速に対処できるようになり、不具合の発生率を大幅に削減することができました。データの信頼性や精度も上がり、まさに“強力な武器”を製造現場が手に入れた感じです。

SUBARU 野沢　以前は、データの集計と分析にあまりにも時間がかかっていたため、品質改善のアイデアを出す前に諦めてしまう人がいるほどでした。Resumeを活用し始めたことで、そうした手間暇が大きく軽減され、アイデアを出す意欲が高まっています。

また、私たちとしては、現場で無理なく無駄なく使える仕組みでないと活用してもらえないことが分かっていたので、仕組み作りをサポートしてくれたRidgelinezの皆さんには、かなり細かいことまで要求しました。Ridgelinezの皆さんはそれに粘り強く応えて、プロトタイプを作って現場で試しては、また作り直すというトライ＆エラーを私たちと一緒に何度も繰り返してくれました。現場でスムーズに受け入れられたのは、そのおかげだと思っています。

SUBARU 澤野　従来のシステム開発は、ITベンダーさんが製造現場に入り直接やり取りをして開発を進める事は少なく、そこに課題を感じていました。Ridgelinezの皆さんは本当に大変だったと思います。Ridgelinezの皆さんは実際に製造現場に立って細かく観察したり、意見を聞いたり、まさに製造現場に寄り添い、一緒に取り組んでくれていました。

SUBARU 田中　Resumeは、徹底的に現場の意見をヒアリングし、実際に使ってもらいながら作り込んでいきました。私たちDX推進チーム側が必要ないと思った機能であっても、現場の人たちにとっては不可欠なものもありましたし、その逆もありました。技術的なあるべき論で仕組みを作るのではなく、現場の業務体験をどのように変革できるかという視点で作り込んでいくことの重要性を改めて感じました。

Ridgelinezの皆さんは、現場の考えやこだわりに寄り添いながらも、ツール開発やシステム構築をゴールとするのではなく、データ活用によるモノづくり革新が我々の真のゴールだということをよく理解し、伴走を続けてくれています。

SUBARU野沢　例えば、タブレットにはカメラが付いていますが、現場からは「タッチペンで手書きのデータも記録できるようにしてほしい」とリクエストしました。画像の不具合箇所に手書きで印を付けたり、気付いたことを書き込んだりするためです。カメラでは全体像が分かる広角の写真と不具合箇所のアップの写真の2枚を撮影する運用を行っています。

車のどの箇所に不具合があったのかが一目で分かりますし、気付いたことを書き込んだ履歴があれば、分析するときに役立ちます。必要なデータの量と品質が揃っていないと分析の精度が上がりませんので、その点にはこだわりました。

Ridgelinez 澤　SUBARUの皆さんは、現場業務にいかにスムーズにResumeを組み込むかということに本当にこだわっていました。ですから、私たちもプロトタイプを持ち込んで、実際に使ってもらい、より使い勝手をよくしていくというアジャイルなアプローチで、Resumeを磨き込んでいきました。現場の判断に役立つ様々な機能も意見交換しながら組み込みました。今も現場の方々の意見を聞きながら、バージョンアップを続けています。

Ridgelinez 一條　私が印象的だったのは、SUBARU様の製造現場は横のつながりがとても強いということです。自分のショップのことだけでなく、他のショップのこともよく見ているし、意見交換も頻繁に行われています。初めは取り組みに対して懐疑的なチームもありましたが、Resumeを作り込んでいく過程では、そうした横のつながりのおかげで様々な意見を取り入れることができ、仕組みが出来上がってからショップを超えて横展開する際もスムーズに進めることができました。

SUBARU 澤野　横展開を進めるにあたり、新しい仕組みの導入と並行して、「ブートキャンプ」と称するデータ活用の短期集中トレーニングも進めています。どれだけ強力な武器を手に入れたとしても、人財教育に力を入れて、意識改革、業務変革を進めないとデータ活用は決して定着しないと考えるからです。

人を育て、デジタルとデータで武装し、そこに熟練者の知見・スキルを付加する。そうした人づくりを継続していかないと、5年先、10年先、さらにその先を見据えた変革を実現することはできないと思います。

世界最先端を走っていると誇れる未来を共に実現する

SUBARUは2023年8月に発表した新体制による方針の中で、「モノづくり革新」と「価値づくり」で世界最先端を狙うという決意を明らかにしており、DX戦略においては「データ・デジタルを活用したモノづくりの強化」を柱の1つに据えている。こうした経営方針、DX戦略と、ボトムアップで進めてきたデータ・デジタル活用の歯車が、がっちりとかみ合い、変革の勢いが加速しようとしている。

Ridgelinez 西尾　SUBARU様を例にデータ主導型モノづくり革新のポイントをまとめると、まず、現場オペレーションやマネジメント業務にデータ活用を組み込むことが極めて重要であると言えます。ここで気を付けたいのは、事業や業務の抜本的な改革を目指していたとしても、時間の経過とともに変革実現の「手段」であるテクノロジーやツールの導入に目が行き、結果としてテクノロジーの整備が目的化してしまうという、日本企業でもよく見られるデータ活用・DX推進の落とし穴です。SUBARU様では、DX推進部門と現場が両輪となってデータ活用による業務体験の変革に粘り強く取り組み続けてこられた。それが現場を起点とした大きな変革の流れへとつながりました。

次に、変革に前向きなチームや特定の業務を中心に業務体験の高度化に必要なテクノロジーをアジャイルにプロトタイピングし、小さな成功体験を積み上げながら仲間を増やして横展開する「Small Start（小さく始め）、Quick Win（素早く成功を収める）」のアプローチがポイントとして挙げられます。現場を置き去りにしたようなトップダウンで全社展開し、すぐに大きな成果を出そうとすると、現場の理解や成熟度を無視したアプローチになりがちです。結果、現場の混乱や反発を招き、失敗してしまうケースが多く、特に製造業の場合はその点に注意が必要です。

そして、SUBARU様の場合は、カルチャーを変えるという根気のいる活動からDX推進部門と現場が一体となって取り組んでこられました。互いにとって自分事になっていることが、粘り強い活動の原動力になっています。カルチャー変革において、教育に力を入れていることも重要なポイントだと思います。群馬製作所で続けていらっしゃるブートキャンプは、Resume活動の牽引役や次のチェンジリーダーを見いだし、育成する場にもなっていると思います。

Ridgelinez 小野　一般的にDX成功のステップは、「Think Big」（大きく考え）、「Start Small」（小さく始めて）、「Fail Early」（早めに失敗し）、「Scale Quickly」（素早く広げる）だと言われます。米国企業のようにトップダウンのメカニズムが強く働いている場合はこのアプローチでいいのですが、そうでない企業でScale Quicklyを焦ると失敗することがよくあります。

「早く成果を出せ」「ROI（投資対効果）はどうなっているんだ」と定量的な成果の追求を焦ると、現場が萎縮してしまい、リスクを取って新しいことに挑戦するよりも、何もやらない方がいいんじゃないかと考えてしまうのです。

田中さんや澤野さんたちは、少しずつ仲間を増やしながら、カルチャーを変えたり、教育をしたりといった土台づくりをやってこられた。しっかりとした土台ができれば、そこからは一気呵成に変革を進めて、迅速に拡大することができます。

さらに、SUBARU様の場合、ボトムアップ型の変革をじっと見守ってきた経営陣の懐の深さも、Resumeを起点とするデータ活用が全社的な取り組みにまで昇華していった大きな要因だと言えると思います。

SUBARU 田中　それは間違いありません。私たちの活動を知りながらも、細かいことに口を挟んだり、短期的な成果を求めたりすることなく、私たちに任せてくれました。一方で、会社としての方針、DX戦略を明確に示してもらえたので、私たち現場の動きに弾みがつきました。

Resumeの製造品質データは他の部門でも使えますし、様々なデータと結び付けて活用できる仕組みも整えています。新工場にて新しいクルマ作りにチャレンジしていくうえで大きな武器になりますし、Resumeで培った知見を存分に生かしていくのが私たちの使命だと思っています。

SUBARU 澤野　モノづくり革新はまだまだ道半ばです。Resumeも含めて、クルマの構想、設計、生産、物流、販売、そしてお客様のご利用状況まで、あらゆるデータをつなげて、それを活用していくことでSUBARUらしいモノづくり革新が実現できるはずです。

SUBARU 野沢　データがつながることで、これまで現場が見えていなかったものが見えるようになります。そうなれば、もっと品質も良くできるし、改善スピードも上げられると思います。

Ridgelinez 小野　SUBARU様の挑戦は、Ridgelinezにとっても新しいチャレンジなので、これからも一緒に学びながら、伴走を続ける覚悟です。同時に、我々は海外を含めて他社や異業種のユースケース、ベストプラクティスに精通していますので、Ridgelinez全体の知見を生かしながら、時には牽引役も果たし、SUBARUの皆さんが「モノづくり革新」と「価値づくり」で世界最先端を走っていると誇れるような未来の実現を、共に目指していきたいと思っています。

信頼できる社外パートナーの力を借りながらモノづくり革新と価値づくりを加速させる

今のSUBARUにとって最重要な経営課題である世界最先端のモノづくり革新と価値づくりに、デジタル・データの活用を軸として直接的に貢献していくことこそ、DX戦略の狙いです。具体的には、モノづくり現場に深く入り込む形でデータ活用を促進していくことで大幅な効率化や品質改善スピード向上の実現など、様々なアクションを進めています。

データ活用による業務プロセス改革を推進するのは、現場の業務に精通し、かつ課題発見と解決に強い意識を持つ社員たちです。そういった現場社員と、DX推進部門のメンバーがしっかりとスクラムを組んで進めてきたResumeの活動は、ボトムアップ型データ活用の好例であると捉えています。この好例を一層広げていくことがこれからのチャレンジです。

業務プロセス改革は、現場にしか分からない業務の機微を理解しながら進めることが必要で、課題発見から解決策の実行までをボトムアップで進めていくのが合理的です。一方、データ活用を一気に加速させ、経営が狙っているモノづくり革新の時間軸にフィットさせていくには、会社全体の意識を変えると同時に、社外のパートナーとの協業が必須であり、そういった部分はトップダウンで進めていくべきものと認識しています。

ただ、ボトムアップとトップダウンを別々に進めるのではなく、その2つの流れを有機的に結合させながら進めていくことが企業変革のカギだと考えます。そのためには、実務側とマネジメント側の信頼関係の構築が第一歩であり、そこは常に意識しています。

モノづくり革新は、より良い商品をより早くお客様にお届けすること、価値づくりは新車購入後も価値をお届けし続けることが狙いです。そのどちらも、最終的にはSUBARUとお客様との結び付きを強めていくことにつながると考えています。

モノづくり革新と価値づくりの実現には、デジタル・データの活用が欠かせません。DX推進部門が、1つひとつの案件を大切に、現場に寄り添いながらデータ活用による業務プロセス改革を進めていく姿勢はこれからも変わりません。加えて、信頼できる社外パートナーの力を借りながら、これらの活動を一気に加速させることが重要なチャレンジです。

(※)取材時にCIO兼IT戦略本部長だった阿部一博氏は、2024年4月1日付けでCCBOに就任。