人材・組織変革
人的資本経営を実現するための多面的な支援を提供
多彩な人材が持つ実践知の掛け合いにより、組織・人の側面から経営に向き合う支援を提供
人的資本経営への注目が集まり、人材・組織変革に対する取り組みの機運はかつてないほどに高まっています。一方で、企業内で総論に対する合意は得られるものの、実行に移す局面において各論の議論で行き詰まってしまう企業も多いのではないでしょうか。
戦略の実現には、経営戦略と人材戦略の連動について議論したうえでの現場での具体的な行動が求められます。社員の行動変容を促し、能力を最大限活用するためには、管理監督型の人材マネジメントから、支援・活用型の人材マネジメントへの変革が必要になります。
Ridgelinezの多様なプロフェッショナルが、富士通自体の変革に当事者として関わった経験に基づき、貴社の目指すべき変革のゴールの状態定義を共に描き、その実現まで伴走します。
図1 Ridgelinezが提供する人材・組織変革コンサルティングの3つの特徴
変革当事者としての経験・ノウハウを基に作られた方法論やアセット
- 富士通自体のDX（通称：フジトラ）を推進した実践知・ノウハウ
- 他社支援の経験を通じて形作られた方法論・アセットの活用
- 必要に応じ、現場業務担当者とのディスカッション等を通じて妥当性を確認
人事コンサルティングプロフェッショナルに加え、実務や事業経験豊富な人材集団
- 人事コンサルタントとして、グローバル・国内コンサルティングファームでの豊富な経験を持つリーダー陣
- 実務の専門家として、グローバル企業での人事部門リードや事業変革リード等の経験を持つ者
デザイナーやエンジニア、他領域コンサルタント、富士通との協業で伝統的な人事コンサルティングの枠を超えた支援を行う
- Ridgelinez内のオペレーション、テクノロジー、業界知識等に長けた専門家および富士通との協業を積極的に推進
- 各変革段階に応じた協業体制を組み、“貴社の変革に必要な能力”を機動的に提供
人材・組織変革 サービスメニュー
人的資本経営を進めるためには、人事・人材の戦略・機能・KPIに対し、”4つのX”(※1)に基づく全社横断的な取り組みが必要と考えます。そのため、変革に向けた4X視点での独自のサービスメニューをご提供します。
- （※1） ： EX（Employee Experience）、CX（Customer Experience）、MX（Management Excellence）、OX（Operation Excellence）
Ridgelinezが提供する主なサービスメニューは下記の5つです
- 人的資本経営戦略策定
- 人事機能・人事制度改善
- リスキリング・アップスキリング
- HRBP・Manager機能変革
- EX to CXに繋げるアジャイルな仕掛けづくり
図2 サービスメニュー一覧（画像クリックで拡大します）
人材・組織変革 事例紹介
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サービス業界A社ミドルマネジメント層の意識改革
A社では、DXの推進に向けて経営層向けのワークショップや、若手社員を対象にしたプロジェクト創発型の取り組みを進めてきた。しかし、経営層と若手層をつなぐミドルマネジメント層の意識改革が進まず、全社が一体となった変革の成果が見えにくい状況であった。
ミドルマネジメント層を対象としたDX人材育成研修の実施
課題を踏まえ、ミドルマネジメント層を対象としたDX人材育成研修を実施。内容は、担当部署とRidgelinezのプロフェッショナルが議論し、必要となる人材像の明確化から、実際の行動に結びつけるまでの道筋を設計。単にDXの事例や手法をインプットするのではなく、それぞれが“DXにつながる思考の軸”を現場に持ち帰り、変革を進めるきっかけとすることを目指した。
その際に、フレームワークとして用いたのがRidgelinezの提唱する「４X思考」である。
DXの起点として、“４つのX”に基づく研修を数か月にわたって実施した。DXについて新たな思考の軸を提供
新たな取り組みであるため、変革の取り組みは緒についたばかりであるが、研修参加者からは「現場でDXを進める思考の軸を得ることができた」「学んだ手法を現場に持ち帰ってメンバーと実践してみたい」という感想が聞かれた。受講者の実際の行動変容に結びつけるため、定期的なフィードバックを行うことも予定している。
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IT企業B社本質的な人的資本経営への取り組みの必要性
日本国内の多くの企業同様、B社も人的資本情報を対外的に開示する必要性に迫られており、CHROを中心として検討が進められていた。一方、情報開示自体を目的とするべきではないという声や、自社にとって都合が悪い項目の対外的数値公表に対する後ろ向きの声も社内にはあった。CHRO直轄組織の担当者は企業価値向上に向け、本質的な取り組みをいかに進めるかという課題意識を抱いていた。
人的資本経営ストーリーの構築
課題を踏まえ、CHRO直轄組織とRidgelinezのプロフェッショナルが協働して、人的資本経営ストーリー構築の検討を開始した。具体的には、将来的なビジネスモデルの転換を見据え、成果を出せる人材・組織の状態を描き出し、現状から在るべき姿への移行に向けたアクションプランについて検討を進めた。人材・組織の変革は一朝一夕に成し遂げられるものではなく、その変革の過程にも大きな負荷がかかるため、変革が順調に進んでいるかを確認し、必要に応じた軌道修正をするため、データによる検証方法についても議論を行った。
人的資本経営の価値循環モデルとデータセット整備を開始
最終的に、検討の成果は人的資本経営の価値循環モデル（※2）として体系化された。また、理想とする組織の状態が実現しているかをモニタリングし続けるための指標であるデータセットの整備は、B社内でデータ分析を担う他部署の協力も得て進めることが企図されている。
- （※2）企業のパーパスと経営戦略、人財戦略、そしてエンゲージメントスコアの向上がいかに成果に結びつくかをモデルとして整理
人的資本経営の価値循環モデルイメージ
- （※3）下記の図は人的資本経営の価値循環モデルイメージです。実際の作成物とは異なり、概要を記載しています。
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製造業界C社企業・事業に対する人事機能の提供価値の再定義
C社における人事機能の役割は従前の定型作業（オペレーション）が中心であり、サービス受益者である社員からの評価および担当者エンゲージメントの低下が課題であった。そのため、人事として企業・事業・社員への貢献役割を再定義し、変革の道筋をつける必要があった。しかし、組織役割の不明確さ、担当業務の属人化等から、変革の機運が醸成されない状況であった。
人事変革のグランドデザインの策定
課題を踏まえ、今後の人事機能の役割・提供価値を明確化するためのグランドデザインの策定に着手。Ridgelinezのプロフェッショナルとの検討・議論を通じ、従業員=サービス受給者の視点での提供価値・業務の再定義や、人事のプロとしてのキャリアパスの策定を軸とした変革の方向性と計画を策定。変革を意識づけるために人事部内でヒアリング・議論を複数回行い、内容の練度や組織の受容力を高めていった。
議論を促進するために、他社支援事例や富士通グループの変革（フジトラ）の実践例をたたき台として用い、実践に即した検討を行った。人事変革に向けた組織内での”キッカケ”を提供
C社としては新たな取り組みであり、現在も人事変革の真っただ中である。将来の提供価値、提供価値を実現する担当業務、業務を担う人事社員のキャリア開発について明確化したことで、組織内で変革に対する前向きな姿勢が醸成されている。今後は業務改革や人事社員のキャリア開発等の各施策において、テクノロジーも活用した人事変革グランドデザインの実現が企図されている。